ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1.6. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решения - это выбор из возможных вариантов действий.

Решение - продукт управленческого труда. Процесс принятия решений - это процесс изготовления этого продукта.

Управленческое решение – это лишь завершение сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала описывается проблемная ситуация, затем вырабатываются и оцениваются различные способы действий.

Принципы эффективного построения процессов разработки решений в различных областях и на различных уровнях управления едины. Это позволяет применить определенную схему алгоритма выработки решения.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

1. Осведомленность о проблемной ситуации.

Проблемная ситуация - несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины: отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем и изменение целей управления.

Чтобы правильно описать проблему необходимо:

определить, "что" происходит не так как надо;
отразить в формулировке проблемы ее специфику;
определить как часто, когда и в каких пределах происходят изменения;
определить характер и размер влияния проблемы на организацию.

Такой подход позволит декомпозировать проблему на подпроблемы разных уровней.

По степени определенности проблемные ситуации классифицируются на три группы:

в условиях определенности, проблема структурированная, решение – программируемое (наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения);
в условиях неопределенности, проблема неструктурирована, решение – непрограммируемое (информации недостаточно, последствия решения непредсказуемы);
в условиях вероятностной неопределенности, решение принимается в условиях риска (неполная информация может быть учтена с помощью вероятностных характеристик, оцениваемых с помощью статистических данных).

Программируемое решение - реакция на структурируемую проблему, результат каждой альтернативы известен, есть вся информация.

Непрограммируемое решение - реакция на неструктурированную проблему, последствия решения трудно предсказать, информации нет.

Управленческие решения редко оказываются программируемыми или непрограммируемыми в чистом виде, это скорее крайние отображения некоего спектра.

Риск

Структурированная проблема Неструктурированная проблема

Программируемое решение Непрограммируемое решение

Ситуация определенности Ситуация неопределенности

Риск – это сложное явление, характеристиками которого являются: неопределенность будущих результатов, вероятность отрицательных результатов, их величина, а также значимость для принимающего решение.

Каким образом снижается риск и повышается степень определенности?

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического и экспертного.

Статистический подход основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов. Его достоинство в объективности, а недостаток в том, что он основывается на данных прошлых периодов, а оценивает будущие события, что в условиях быстрых изменений не всегда ценно.

Экспертный подход предполагает выявление и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (возможно в баллах), а затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является его субъективность.

Идентификация проблемы

· Ранжирование проблемы

последствия проблемы;
срочность проблемы;
воздействие на организацию;
жизненный цикл проблемы;
мотивированность и наличие способностей решать проблему.

· Выработка критериев и ограничений.

Критерии принятия решений – это требования, отражающие систему предпочтений при принятии решения. Другими словами, критерии - стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

Ограничения сужают возможности в принятии решений, но их необходимо выявить, для того, чтобы выбранная альтернатива была реалистичной для исполнения. Ограничения могут быть :

внешние (законодательство, налоговая система, сильные конкуренты и т.д.);
внутренние (нехватка ресурсов, низкая квалификация сотрудников и т.д.)

Выработка альтернатив.

Заключается в формулировании набора альтернативных решений проблемы.

Многие из альтернатив известны из прошлого опыта, стандарты и вписываются в критериальные границы решения. Но часто требуется нестандартный подход для решения уникальных проблем. Поэтому выработка альтернатив самый творческий этап в процессе принятия решения.

Один из методов творческого поиска альтернатив является метод "мозгового штурма".

Что такое мозговой штурм?

1 этап :

четко сформулированная проблема;
конкретная проблема;
участие специалистов разных уровней и подразделений;
комфортная обстановка, способствующая творческой атмосфере;
мнение всех равнозначны, отсутствие критики.

2 этап :

оценка и выбор наилучшей альтернативы.

Выбор альтернативы

Это ключевой этап всего процесса принятия решения.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

привлечение прошлого опыта ( при чем не только собственного опыта, но и успешного опыта других компаний);
эксперимент, т.е. апробация альтернатив, дорогой и не всегда возможный способ, однако, есть решения, которые не могут быть приняты без эксперимента (например, решение о серийном выпуске какого-то продукта невозможно без выпуска пробной партии);
исследование и анализ. Одним из важнейших инструментов этого подхода являются количественные методы, включая компьютерное моделирование.

Однако, главное при выборе альтернативы, так как это и есть окончательное принятие решения – это принятие ответственности за его последствия. Может быть выделено пять стилей принятия решений (по Вруму-Йеттону) :

Стиль 1. Единоличное принятие решения (без обсуждения) ;

Стиль 2. Сбор информации. а затем единоличное принятие решения;

Стиль 3. Консультации с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем единоличное принятие решения;

Стиль 4. Консультация с группой, а затем единоличное принятие решения;

Стиль 5. Групповое принятие решения.

Критерии выбора стиля принятия решения

Стиль 1. Имеется вся необходимая информация для принятия решения.

Стиль 2. Информации для принятия решения недостаточно, она может быть получена от подчиненных, время для принятия решения ограничено.

Стиль 3. Информации недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. Мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Информации недостаточно, ее можно получить у подчиненных, мнение которых существенно. При этом при наличии сходного опыта их мнение вряд ли будет существенно отличаться.

Стиль 5. Информации недостаточно. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение.

(см. Модульная программа для менеджеров. Модуль 9.стр.124)

5. Выполнение решения.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей.

Что нужно сделать чтобы решение было выполнено?

составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;
распределить права и ответственность среди участников выполнения этого решения;
создание механизма получения информации о выполнении решения;

Какие проблемы чаще всего возникают в процессе принятия управленческого решения?

отсутствие возможности или желания выявить проблемную ситуацию;
отсутствие возможности иметь всю, относящуюся к проблеме информацию;
ограниченный круг выработанных альтернатив;
отсутствие внимания к выполнению решения.

Практическое задание 9.

Определить степень риска и метод управления риском при принятии нижеприведенных управленческих решений.

Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.
Выбор правлением компании места для строительства недорого ресторана в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя большими городами.

Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета на работу в аппарат крупной фирмы.