Главная Каталог работ Менеджмент Контрольная - Менеджмент


Каталог

Контрольная - Менеджмент

Цена
Свободно
Оценить
1 голосовать
:
0
План работыТема 1.    3Тема 2    4Тема 3    10Тема 4    10Тема 5.    11Тема 6.    12Тема 7.    13Тема 8.    14Тема 9    18Тема 10    25Тема 11    28Тема 12    29Тема 13    31Тема 14    32Тема 15    39Тема 16    40Тема 17    40Литература    43 Тема 1.Задание:Классика менеджмента содержит примеры емких определений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значений для бизнеса. Это, по существу, принципы эффективного менеджмента.Вот некоторые примеры принципов деятельности американских фирм «Дженерал Моторс» и «IВМ».«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках».«Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться». «Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги».Вопросы.1. Согласны ли вы с приведенными выше высказываниями?2. Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную интерпретацию аналогичного выражения с учетом белоруской практики менеджмента.1. Данные высказывания довольно четко определяют особенности работы менеджера, так как авторитет руководителя держится в основном на правильно принятом решении. Ошибки в деле управления становятся критичными для предприятия. Основной причиной плохой работы предприятия является то, что у руля стоит неэффективное руководство.Настоящему руководителю необходимы следующие качества:•    знания в сфере управления, в области организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности,•    знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия;•    предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);•    новаторство, изобретательность;•    напористость, смелость, целеустремленность.Сочетание этих качеств позволит руководителю эффективно работать, быть примером для своих подчиненных.1.    «Лучшей характеристикой руководителя является успешная работа его предприятия»Тема 2Задание 1. Укажите в схеме основные школы управления в соответствии с их представителямиЗадание 2.2.1.Перечислите принципы менеджмента по Федерику Тейлору:Принципы менеджмента:1. Использование научного анализа оптимальных способов выполнения задачи.2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обучение;3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда.5. Выделение планирования в отдельный процесс.6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки.2.2. По Анри Файолю.Принципы менеджмента:1. Разделение труда.2. Власть.3. Дисциплина.4. Единство распорядительства.5. Единство руководства.6. Подчинение индивидуальных интересов общим.7. Вознаграждение.8. Централизация.9. Скалярная цепь (властная вертикаль).10. Порядок.11. Справедливость.12. Стабильность состава персонала.13. Инициатива.14. Корпоративный дух (единение персонала).2.3. По Гарингтону Эмерсону:1. Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.2. Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.5. Справедливое отношение к персоналу.6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.7. Диспетчеризация по принципу "лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации".8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.9. Нормализация условий труда.10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.11. Наличие письменных стандартных инструкций.12. Вознаграждение за производительность.Задание 3. Проведите сравнительный анализ принципов менеджмента по Ф. Тейлору, по А. Файолю, по Г. Эмерсону.Принципы менеджмента - это фундаментальные истины (или то, что считается истиной в настоящий момент), на которых строится система управления в целом или отдельные ее части.Принципы Ф.Тейлора были выработаны на основании его идеи о том, что организовать труд, который предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того как будет произведен статистический учет измерение и так далее,  их действия. Тейлор был практиком, поэтому его суждения базировались на его опыте управленца.До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника», но он пришел к важному выводу, что главная причина низко производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Он разработал систему материальных стимулов. Награду он представлял не только как денежное вознаграждение, но и советовал предпринимателям идти на уступки.Г. Эмерсон представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. И по темпераменту, и по методологии подхода к управлению Эмерсона сильно отличался то Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего арсенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. Г.Эмерсон впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком масштабе.Принципы менеджмента Г. Эмерсона базируются на его главной идее, которая состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать усилия минимальные. Известное многим из нас стремление выполнить план любой ценой - это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.Подобно американцу Ф. Тейлору, А. Файоль был по социальному положению и менеджером по интересам и личным качествам. Подобно Г.Эмерсону, Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнообразными  интересами и широкой эрудицией. Его, как и Эмерсона, больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и социальной  роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.В идеях Тейлора Файоля больше сходств, чем различий. И не удивительно, поскольку оба они принадлежат к одной школе менеджмента. И  Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего развития у них инженерно - технических  навыков в ущерб собственно управленческим. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше - организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми. Выпусками технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой но и открытой т.е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения – принципы А. Файоля не только продолжали и развивали тейлоровские постулаты, но и с ними в противоречии.В отличии от Тейлора Файоль отрицал необходимость  наделения функциональных работников административными правами и впервые указал на необходимость создания штабов, которые не должны обладать правом руководства, а осуществлять подготовку к будущему и выявляют возможны способы совершенствования организации. Особое внимание Файоль уделял составлению плана и прогноза. Заслугой Файоля  является также вывод о том, что не только инженерно—технические работники, но и каждый член общества нуждается в той или иной степени в знании принципов административной деятельности.Важное место во взглядах Файоля занимает его отношение к концепции организационного планирования. Рассматривая планирование как обязательное условие успешной организациии управления , он указывал на трудности планирования в постоянно меняющихся условиях рынка . План должен исходить из представления не о повторении событий, уже имевших место, а из представления о возможных изменениях как закономерных, так и случайных. Этот принцип в настоящее время положен в основу планирования деловой и производственной деятельности не только на уровне отдельных корпораций ,но и государств в целом. Тема 3Задание: Изобразите в виде схемы взаимосвязь внутренних и внешних переменных организации. Тема 4Задание:1. Сформулируйте миссию предприятия, на котором вы работаете.2. Покажите отличие миссии от общефирменных целей. Почему современным организациям необходимо множество целей?1.Миссию рекламного агентства «Прайм-Тайм» можно определить как «Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов».2. Миссия представляет собой стратегические принципы, которых предприятие будет придерживаться в своей деятельности для формирования его благоприятного имиджа (образа) в глазах как общества в целом, так и конкретных потребителей, своих сотрудников и государственных учреждений.Осознание миссии компании является исходным пунктом процесса стратегического управления. Цели компании формируются в соответствии с миссией.Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании.В современном мире бизнеса невозможно направить деятельность кампании на достижение одной цели, так как цели предприятия имеют непосредственное отношение к ожиданиям и основополагающим требованиям общества в целом к предприятию. Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты), органы власти и управления, общество в целом. Именно это определяет невозможность ограничения на одной цели деятельности предприятия.Тема 5.Экономист работает в организации всего один год. Он уходит, и Вы понимаете, что главная причина - это недостатки в стиле работы начальника экономического отдела. Как Вы будете вести последнюю беседу с экономистом?Задание: Подготовьте структуру беседы.1.    Пригласить в переговорную «на чашку чая»2.    Начать беседу с «нейтральных» тем.3.    Поинтересоваться мыслями о работе организации в целом и работе экономического отдела в частности.4.    Перейти к вопросу увольнения.5.    Предложить экономисту высказаться в развернутой форме, объяснить мотивы своего решения.6.    Поинтересоваться планами дальнейшего трудоустройства.7.    Предложить альтернативную должность.8.    При условии отказа попросить может ли он кого-либо предложить вместо себя.9.    В завершение беседы стоит пожелать экономисту успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, и обязательно – поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.Тема 6.Задание:Составьте дерево решений, чтобы лучше и нагляднее представить себе ситуацию выбора.Предприятию А предложено изготовить образец нового регулятора. В случае, если образец по своим качествам превзойдёт старые регуляторы, предприятие А получит заказ на изготовление 500 новых регуляторов стоимостью 250 за штуку. Конструкторская служба предприятия находит, что имеются благоприятные условия для разработки и производства нового регулятора. При этом расходы на исследовательскую работы и конструирование составляют 2500, на изготовление образцов также 2500.Основные затраты производства серии из 500 новых регуляторов составляют при применении прежней технологии 10000, к которым прибавляются дополнительные расходы в пределах 190 в расчёте на один регулятор.При внедрении новой технологии основные расходы были бы на 4000 больше (14000 - 10000), однако таким путём удалось бы уменьшить дополнительные расходы в расчёте на один регулятор со 190 до 164.Если выясниться, что новая технология не будет к сроку готова по внедрению, можно все же выполнить заказ в срок с помощью старой технологии, но при этом дополнительные затраты составят 2000.Кроме того, следует учесть, что в случае принятия заказа уменьшаются производственные мощности предприятия по изготовлению старой продукции, поэтому предприятие потеряет 5000.Тема 7.Задание:1.Какие цели и задачи ставятся и решаются в долгосрочных, среднесрочных и оперативных планах?2.Кто и каким образом участвует в составлении различных видов планов?1. Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленные на обеспечение роста соответствующие долгосрочным ее задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и фармацевтика (в которых сроки освоения новой продукции достигают 5-10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10-20 лет. Однако у большинства компаний сроки освоения продукции не так велики, и долгосрочное планирование не заглядывает вперед дальше, чем на 5-7 лет.Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный «стратегический» план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки. К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.Краткосрочное планирование  обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку "корпоративных" или "бизнес"-планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании). Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.2. Если долгосрочный план-прогноз стратегического характера разрабатывается на уровне дирекции всего предприятия, то краткосрочные оперативные планы создаются и на уровне подразделений. Отсюда необходимость обязательной взаимоувязки расчетов подразделений. Тогда дирекция осуществляет обобщение всех перспективных расчетов с целью выявления совокупных натуральных и стоимостных показателей.Тема 8.Задание:В мировой практике менеджмента (в белорусской, в частности) особое внимание уделяется совершенствованию организационных структур управления предприятием. Это, естественно, поскольку имеет большое значение при организации менеджмента. Как известно, имеются различные типы организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, множественная.Вопросы1.Какие организационные структуры больше подходят к современным экономическим условиям работы в Белоруссии?2.Если бы Вы были назначены главным менеджером, какое организационное построение вы бы предпочли и почему?1. Организационная структура, – это систематизированная, иерархически упорядоченная совокупность структурных подразделений организации и управляющих ими органов или лиц, в которой определены области управления, полномочия, ответственность, подчинение и соподчинение всех участников управления.Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.Перечисленные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Проанализировав известные типы организационных структур, руководствуясь требованиями, предъявляемыми к ним, помня о принципах их построения, трудовое формирование может выбрать для себя наиболее подходящую организационную структуру и спроектировать ее применительно к условиям своей деятельности. Принципы построения вышеназванных структур подробно рассматриваются во всех учебниках по менеджменту и при желании к ним можно обратиться. Уточним лишь, что линейные организационные структуры создаются в небольших организациях, где весь персонал выполняет примерно одинаковые действия и делится на равные или примерно равные части. Органы линейного управления ведают производством, выпуском отдельных видов продукции, товаров, услуг, ходом технологических процессов, управлением территориальными отделениями организации, вопросами административного руководства. Функциональные структурные подразделения обычно ведают вопросами финансирования, планирования, материально-технического обеспечения, проектирования и конструирования, сбыта, маркетинга, качества, кадрового и информационного обеспечения, учета и контроля. То есть при выделении подразделений по функциональному признаку работники организации выполняют разные по содержанию функции в соответствии со специфическими задачами, которые им приходится решать. Соответственно на практике функциональные структурные подразделения называются: финансовый отдел, планово-экономический отдел, отдел материально-технического снабжения и т.д.Если организация производит нематериальный (осязаемый) продукт, а услуги, которой может быть не только банковская услуга, а например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данную организацию подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: производственный отдел, например, превратится в операционный (операционная), лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение все равно остается именно производственным звеном организации.Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно в любых организациях, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.При значительных размерах организации ее основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие функциональные образования, называемые вторичными или производными. Например, отдел кадров, в зависимости от поставленных перед ним задач, может быть разделен на секторы: приема и увольнения, учета, управления персоналом организации.2. Для эффективной работы предприятия в современных условиях наиболее подходящим типом организационной структуры предприятия является органический тип. Эта структура предполагает: импровизацию управленческой де¬ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест¬кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона¬ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас-пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес¬то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког¬да деятельность организации связана с активной работой по совершен-ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос-тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут-реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни-кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип орг-структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста-ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре-шения возникающих, подчас новых проблем.Основным принципом построения таких структур является авто-номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре¬шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по¬становку, оценку и решение возникающих задач.Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис¬ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер¬ские взаимоотношения менеджеров.Тема 9Задание:1.Как классифицируются и от каких условий зависят потребности работников?2. Перечислите и раскройте сущность основных направлений работы менеджера по мотивации к труду?3. Какие конкретные виды поощрения к труду вы знаете, и каким способом это осуществляется?4. Объясните, какие положения из теорий содержания и процесса мотивации могут быть использованы на практике в Беларуси, а какие нет и почему?1. Мотивация труда — это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.Потребности рассматриваются в данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающего побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).Иерархия потребностей по А.Маслоу заключается в том, что:- потребность в самовыражении — это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, потребность вырастить, дать воспитание и образование своим детям и др.;- потребность в уважении — это потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.;- социальные потребности связаны с желанием человека входить в какую-либо группу людей, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.;- потребность безопасности — это потребность в защите и порядке;- к физиологическим потребностям относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.Согласно теории Маслоу, пять приведенных основных типов потребностей людей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться.Существуют и другие, тоже достаточно распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные).Теория потребностей Маслоу и его последователей (Херцберг, Мак-Грегор и др.) находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации (стимулирования) труда.2. Основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются следующие.1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;- предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;- эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;- более ранний выход на пенсию и др.4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.3. Поощрение - это публичное признание результатов труда работников.Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ – это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины.Характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.В настоящий момент руководители организаций не придают большого значения моральным видам поощрений. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета, по мнению автора статьи, во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо материальными стимулами.С учетом специфики сегодняшнего дня работодателем могут быть разработаны свои виды моральных поощрений, которые будут весьма эффективны при стимулировании персонала. В качестве примера можно привести представительства иностранных компаний, работающие в России, в которых наравне с жесткой системой дисциплинарных взысканий, мерами материального поощрения действует развернутая система морального стимулирования работников.Одним из примеров морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а так же включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.В практике работы фирмы предусматриваются следующие меры поощрения, которые применяет работодатель для поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера:•    меры морального поощрения:•    объявление благодарности;•    награждение почетной грамотой;•    представление к званию «Лучший по профессии»;•    меры материального поощрения:•    выдача премии;•    награждение ценным подарком.Данный перечень мер поощрения, не является исчерпывающим. В нем предусмотрены лишь основные виды мер поощрения, получившие широкое распространение на практике.Перечень поощрений может быть дополнен в зависимости от потребностей и возможностей конкретного работодателя.Коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине могут предусматриваться другие виды поощрений. Например, могут быть установлены дополнительные оплачиваемые отпуска, компенсация затрат на ежегодный отдых, персональные надбавки, беспроцентные ссуды на приобретение жилого помещения, предусмотрено присвоение дополнительных, помимо предусмотренных ТК РБ и иными нормативно-правовыми актами, почетных званий для работников (к примеру, «Заслуженный работник ООО «…»»), направление работника на специальные конференции, семинары, выставки, создание работнику более комфортных условий труда и так далее.4. Наиболее применимой к условиям Беларуси является теория Маслоу, согласно которой потребности классифицируются на физиологические; потребность в безопасности; социальные потребности; потребность в уважении; потребность в самовыражении. Так как данная теория более широко раскрывает все направления мотивации к труду.Наименее применима теория мотивации Д. МакГрегора, согласно которой, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; оно не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. Люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные качестваТакже трудно применима в условиях Беларуси теория справедливости. Согласно данной теории люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.Тема 10Задание:Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель - убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы: Вопросы:1. Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельностью его составных звеньев характерны для белорусской практики?3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?1. Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.Контроль является совершенно необходимым по следующим причинам:1) исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработан¬ные планы и программы действий не могут учесть всевозможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопреде¬ленность;2)  появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, по¬рой так многочисленны, что превышают критическую массу. Ко¬нечно, это происходит в том случае, если ошибки не исправлять и вопросы не решать. Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;3) выявляются не только (и не столько) ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить направления деятельности, кото¬рые наиболее перспективны.2. Выделяют три вида контроля: текущий, опережающий, результирующий.Текущий контроль предполагает три этапа:1. Установление нормативов.2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.3. Корректирование отклонений от плана или норматива.Реализация этого контура обратной связи обладает некоторой инерцией. За счёт потери времени и отсрочки коррегирующих воздействий возможно усугубление положения, переход в новое, подчас грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это – опережающий контроль.Опережающий контроль базируется на предвидении. Использование опережающего контроля предполагает контроль за вводными переменными и прогноз развития ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку вводных данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия.Имея систему опережающего контроля , руководитель уже может не тащиться в хвосте у событий, а вносить изменения в систему до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях вводных переменных, но и о критических точках.Степень направленности опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта , индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации.В настоящее время предъявляют особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объёму деятельности предприятий. Так предпосылкой выживания предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль.Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить ещё один его вид. Это – контроль выполнения или результирующий контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения.Контроль выполнения целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе.Как правило, делаются выводы о необходимости применения соответствующих санкций в отношении исполнителей или организаторов исполнения.3. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.Тема 11В доменном цехе металлургического завода произошла авария. "Но авария не техническая, хотя и не обошлось без таковой, — как сказал директор, — это была авария в человеческих взаимоотношениях".Доменный цех считается на заводе благополучным. Но после назначения нового начальника начались неприятность за неприятностью.Начальником цеха выдвинули ветерана, проработавшего на заводе более четверти века. Он вырос в цехе. Все его знали как активного и способного работника. Когда его назначали начальником цеха, никто не удивился, но никто и предположить не мог, что он так резко изменит свое поведение. Начальник цеха так возомнил о себе, что перестал считаться с мнением специалистов. Даже с коллегами, которые пытались дать совет, входил в конфликт и месяцами не разговаривал. Перессорился со всеми, кто был с ним на равных, подчиненных заставил трепетать перед ним. Все затаились появилось ощущение беды. И она пришла."Был крупный перебой с рудой. Наконец она поступила. Но оказалась не та что надо. А он сам не глянул, с других не спросил. От предложений, как всегда, отмахнулся. "Без вас знаю, что делаю!"Чугун из печи выпустить не смогли. "Козел" выбивали более двадцати суток... Авария стряслась летом, но до конца года из прорыва выйти так и не удалось. С последствиями помогали справляться специалисты из разных городов страны.Задание:1. Почему эту аварию назвали аварией в человеческих отношениях?2. Какой стиль руководства был присущ начальнику цеха?3. Как по Вашему мнению можно было предотвратить аварию?4. Как бы Вы наладили слаженную работу в цехе?1. Данную аварию назвали аварией в человеческих отношениях потому, что отсутствие понимания во взаимоотношениях между сотрудниками цеха примело к катастрофическим последствиям для предприятия.2. Начальнику цеха был присущ авторитарный стиль руководства.3. Аварию было возможно предотвратить только слаженной работой всего коллектива цеха, которая была бы возможной только при условии уважительного отношения начальника к подчиненным.4. Для организации слаженной работы в цехе в первую очередь необходимо назначить руководителя, который считается с мнением подчиненных, может организовать слаженную работу без ссор и «звездной» болезни.Тема 12Задание:Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиции личности в коллективе, степень соответствия ее интересов с интересами членов коллектива.В тесте измеряются следующие четыре типа позиций, склонностей и ориентации руководителя:Д - ориентация на интересы дела;П - ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе;С - ориентация на себя;О - ориентация на официальную субординацию.Инструкция. Вам будет предложено 3 производственные ситуации и 4 варианта решения ситуаций (А, Б, В или Г).Определите к какому типу позиции, склонности и ориентации руководителя относиться каждый из предложенных вариантов.Ситуация 1.Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, к чему бы более склонны?Д — А. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.О — Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.П — В. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.С — Г. Пытаться не говорить о делах и работе, стать посредником в общении, непринужденным и внимательным к другим.Ситуация 2.Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного больше не повторится. Ваши действия?Д — A. Дождетесь, выполнения задания, а затем сурово поговорите наедине, предупредив в последний раз.С — Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорите с ним о причинах повторного срыва, добьетесь, выполнения задания и накажете за срыв рублем.П — B. Посоветуетесь с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого работника нет, вынесете вопрос о недисциплинированности подчиненного на собрание коллективаО – Г. Не дожидаясь выполнения задания, решите вопрос о наказании работника. В дальнейшем повысите требовательность к нему и контроль за его работой.Ситуация 3.Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Ваши действия?О — A. Разобравшись в мотивах упорства и убедившись в их несостоятельности, примените обычные административные меры наказания.Д — Б. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроитесь на деловой контакт.П — B. Обратитесь к активу, чтобы он обратил внимание на его неправильное поведение и применил меры общественного воздействия.С — Г. Попытаетесь сначала разобраться в том, не делаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, а потом решите, как поступить.Тема 13Задание:1.В каждой стране существуют веками сложившиеся обычаи, традиции, привычки и уклад жизни. В одних преобладает коллективизм, в других - индивидуализм. Что и почему в этом отношении характерно для Белоруссии, имеет ли это значение для причин возникновения конфликтов?2.Ли Яккока в своей книге «Карьера менеджера» утверждает: увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет - «не могу ли чем-нибудь помочь?», американский - «это не мое дело». А что скажете Вы?З.В книге Н. Власовой «... И проснешься боссом» приведены правила и табу в конфликтной ситуации:* Дай партнеру «выпустить пар»;* Требуй обоснование его претензий;* Используй неожиданные приемы для погашения его агрессивности;* Предлагай партнеру сформулировать желаемый результат;* Дай партнеру сохранить свое лицо;* «Сохраняй и свое лицо», удерживайся «на равных»;* Не бойся компромисса и не уходи от извинений;* Оформляй принятую договоренность;* Не разрушай отношений.С какими правилами и почему Вы не согласны?1. Исторически в Беларуси развивался коллективизм – община, традиционная «талака», другие элементы традиционного общества. Данные тенденции были усилены на протяжении этапа существования Советского Союза, когда коллективные ценности считались базовыми. Коллективизм оказывает влияние на конфликты придавая им особенный характер. Конфликты редко носят индивидуальных характер, а имеют характер конфликтов групп.2. Помогу советом.3. Данные правила дают право партнеру по переговорам на некорректное поведение, предоставляя ему возможность проявлять недостатки своего характера. Я считаю, что эти правила эффективны в переговорах, но с человеком, который проявляет в разговоре излишнюю агрессивность лучше дел не иметь, так как он не контролирует свои эмоции, позволяя им мешать делу.Основным правилом в переговорах, по моему мнению, должно быть следующее: «Взаимоуважение, взаимоуважение, взаимоуважение!!!».Тема 14Задание:Найдите статью, в которой речь идет о проблеме или нововведении в одной из следующих областей:* гарантия качества;* контроль за производственным процессом;* технология производства;* схема организации производства;* издержки или время производства.ОТ "УЧЕТА И КОНТРОЛЯ"К СИСТЕМНОМУ ПОСТРОЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВР.А. Мартынов:Перед каждым на виду висит долбица умножения,а под рукою стирабельная дощечка: все, что которыймастер делает, - на долбицу смотрит и с понятиемсверяет, а потом на дощечке одно пишет, другоестирает и в аккурат сводит: что на цыфиряхнаписано, то и на деле выходит.Н.С. Лесков "Левша" http://quality.eup.ru/MATERIALY/prock.html Прочитав наблюдение героя известной повести Николая Семеновича Лескова, сделанные им в цехе английской фабрики, попробуем задуматься над тем, в чем заключается отличие подходов организации производства в западной и российской практике. Всегда ли у нас использование тех или иных способов обусловливается эффективностью их применения, и нет ли здесь стереотипов, которые мешают развиваться производству? Ответ на эти вопросы попробуем получить на примере анализа знакомых всем производственных терминов "учет тех или иных предметов" и "контроль тех или иных действий". В нашем сознании настолько укоренилось стереотипное понимание этих терминов, что они воспринимаются уже на интуитивном уровне и приходят на помощь сразу после возникновения какой-либо производственной проблемы. Давайте вспомним, какие управленческие воздействия принимались раньше и, к сожалению, часто принимаются сейчас после возникновения какого-либо несоответствия на предприятии. Конечно же, - "введение учета", "усиление контроля", а если прибавить к этому еще и "повышение исполнительской дисциплины", то все вкупе дает полное представление об "Учении об управлении производственным процессом", доставшемся нам от прошлой всеобщей системы управления предприятиями. Однако, несмотря на всю привычность применения упомянутого "учения", попробуем приподнять завесу интуитивности и понять, эффективно ли применение "учета и контроля" в условиях, когда отсутствует всеобщая система управления предприятиями, принципы которой устанавливает государственный чиновник, а присутствует система управления, которую формируют владельцы отдельно взятого предприятия. При этом следует отметить, что речь пойдет о предприятии, эффективность и стабильность работы которого, в первую очередь, зависит от эффективной работы людей, которые задействованы в производственных процессах, а не от наличия у предприятия доступа к стратегическим сырьевым ресурсам страны, востребованным на внутреннем и внешнем рынках. Не секрет, что для того, чтобы произвести какой-либо продукт (не обязательно вещественный), необходимо выполнить последовательный ряд действий с определенными объектами при помощи определенного инструментария. Назовем это "процессом", не будем первооткрывателями этого термина, а лишь зафиксируем отправную точку наших рассуждений. Казалось бы, нет ничего проще этого утверждения, но и нет ничего сложнее его. Как только мы захотим немного усложнить продукт, так получится, что его создание можно разделить на несколько связанных между собой процессов, каждый из которых является продолжением предыдущего. Теперь предположим, что мы решили производить не единичный продукт, а наладить серийное производство подобных продуктов. Вот именно тогда и появляются трудности, например, возникают задержки в поступлении компонентов изделия с одного участка на другой для выполнения следующей операции или возникает неопределенность в месте нахождения того или иного компонента, что в конечном счете сказывается на росте себестоимости продукции и ее качестве. Первым решением по устранению этих проблем, которое могло бы придти руководителю, воспитанному советской школой управления, - это наладить учет компонентов изделия в разных точках производства. Давайте задумаемся, а будет ли эффект от этого учета? Что собой представляет учет: это всего лишь фиксация местонахождения компонента изделия в конкретный момент времени в конкретном месте. Получается, что для того, чтобы совсем исключить задержки и потери компонентов в производственном цикле, нужно "следить" за каждым компонентом по всему его жизненному циклу, на каждом шаге. Не очень ли это расточительно для предприятия? Не выгоднее ли воспользоваться предположением, что весь производственный цикл изготовления изделия состоит из связанных между собой процессов. "Что это дает нам, решившим устранить задержки и потери?" - спросите вы. А дает то, что, определив характеристики каждого процесса, коими являются входные и выходные объекты, а также последовательность действий персонала в рамках каждого процесса, мы сможем предположить, что в случае неопределенности с каким-либо компонентом изделия мы сможем без затруднений эту неопределенность снять. Более того, по нашему мнению, такая неопределенность просто не будет возникать, так как она автоматически будет сниматься при каждом действии. Дело в том, что в существующей у нас на предприятиях практике характеристики процессов не определяются. Термин "процесс" понимается лишь применительно к разработке и написанию такого привычного для наших предприятий документа, как Технологический процесс изготовления той или иной конкретной модели изделия. Советская система управления предусматривала обязательную разработку технологического процесса для любой модели изделия, производимой на предприятиях. При этом формы представления информации в технологическом процессе весьма различны: от простого перечня компонентов изделия с указанием физических и геометрических характеристик (на деревообрабатывающем предприятии) до чрезмерно детального и непонятного описания операций с компонентами будущего изделия (на машиностроительном заводе). Все эти так называемые технологические процессы объединяет одно общее свойство: они разрабатываются для конкретной модели изделия, запускаемой в производство. При такой логике построения производства изготовление конкретного изделия - это некий уникальный набор операций, проводимых с тем или иным компонентом с помощью определенного инструментария. Эта логика построения лежит в основе объектного подхода к построению производства. Объектный подход принципиально отличается от другого, практикуемого на западных предприятиях и заключающегося в том, что изготовление изделия - это система связанных между собой процессов, каждый из которых может быть, при желании, проанализирован и изменен независимо от модели изделия, которое производится с помощью процессов. Именно поэтому автор утверждает, что на наших предприятиях характеристики процессов не определяются, имея в виду, что изготовление изделия - это отнюдь не только набор операций с компонентами изделия, а система взаимосвязанных процессов, существующих независимо от того, какая модель изделия изготовляется. Для того чтобы продемонстрировать, в чем заключается принцип построения модели производства, ориентированной на процессы, попробуем привести простой пример. Предположим, производится какое-то изделие на машиностроительном или деревообрабатывающем предприятии. При этом, допустим, выполняются такие процессы, как разрезка, очистка и сборка двух различных компонентов. Если построить схематично системную модель процессов этого производства, то она будет выглядеть следующим образом. Очевидно, что последовательность выполняемых персоналом действий при "Очистке" для компонента 1 и компонента 2 будет одинаковой, если компоненты сходны по физическим, геометрическими или химическим характеристикам. Нетрудно предположить, что если мы определим и зафиксируем последовательность действий персонала в процессе "Очистка", то эта процедура может применяться как для компонента 1, так и для компонента 2. При этом физические и геометрические характеристики двух компонентов могут отражаться, например, в чертежах. Зафиксировать же последовательность можно только с помощью документа, в котором эта последовательность будет описана. Однако, как только автором произносится слово "документ", то ему неминуемо придется побороться с еще одним наследием, доставшимся нам от советской системы управления, негативным отношением нашего работника к документам, описывающим порядок его действий. Ни для кого не секрет, что, в большинстве своем, российский работник априори считает, что любой документ - это "бумажка", информация на которой не имеет ничего общего с его реальной производственной практикой. Действительно, за годы существования всеобщей плановой экономики тексты документов со временем стали абсолютно неприменимыми для реального производства. Более того, сама необходимость существования того или иного документа определялась отнюдь не из объективной производственной потребности, а все из той же знакомой всем необоснованной целесообразности, определяемой "свыше" в виде всевозможных чрезмерно детализированных государственных стандартов. В результате весь опыт выполнения производственных процессов, который есть на российских предприятиях, хранится в головах работников, но не записывается и не является достоянием предприятия. Именно поэтому на предприятиях существуют "незаменимые" работники, которые очень неохотно делятся своими знаниями с другими и при случае доказывают свою ценность, ставя весь производственный цикл в зависимость от своей воли или случайного происшествия с ними, а также совершая "геройские" поступки выхода на работу во время болезни. Следует отметить, что при написании статьи автор не ставил перед собой цель лишь критиковать действительность и показывать проблему, не предлагая решения. Он хотел бы представить читателю решение, которое видит. Это решение заключается в разработке и описании понятной последовательности производственных действий. При этом форма изложения информации должна быть такой, чтобы документы стали не параллельным и ненужным атрибутом производственных процессов, а инструментом их выполнения, без которого невозможно было бы эффективно изготовлять продукцию! В настоящее время описание действий выглядит, по меньшей мере, очень непонятным. Например, в одном технологическом процессе некоторого машиностроительного завода одна из операций была описана следующим образом: "Разметить на трубах заготовки L = 90 мм под образцы в количестве 3% от партии плавки, но не менее 2-х труб (от разных труб по одной штуке) для испытания материала на склонность к МКК (межкристаллитной коррозии) по методу АМУ с провоцирующим нагревом по ГОСТ 603284". Даже если не брать во внимание специальных аббревиатур, очевидно, что такое описание не имеет никакой практической применимости в силу своей чрезмерной сложности для восприятия. Следует отметить, что автор, предлагая описать действия, вступает в спор с бытующим мнением, заключающимся в том, что описать действия работника - это значит сделать из работника машину и свести на нет исключительные мастеровые качества российского человека, которые позволяли ему всегда находить произвольный и неординарный способ решения любой производственной проблемы и изготовлять уникальные изделия. В противовес этому мнению, хотелось бы обратить внимание читателя на то, что личное мастерство не является исключительной способностью только российских людей, а присуще любому человеку, который занимается изготовлением единичной уникальной продукции. Если же мы хотим наладить стабильный выпуск серийной продукции, то речь должна идти уже не о мастерстве конкретного работника как исключительном и только ему присущем качестве, а о знании последовательности выполнения тех или иных производственных действий, которое может быть легко передаваемо любому работнику предприятия. Кроме этого, доступность и простота изучения последовательности действий позволит одному и тому же работнику участвовать в различных процессах по мере возникновения необходимости перехода от одного процесса к другому. Простор же применения исключительных мастеровых качеств работника вполне может быть найден в пределах выполнения каждого отдельного действия, а также в области совершенствования всей последовательности действий. Здесь следует обратить внимание на один немаловажный факт, подтверждающий необходимость внедрения на российских предприятиях процессной модели построения производства. Известно, что переход российского предприятия на выпуск новой модели сопряжен со значительными трудностями и происходит значительно дольше аналогичного перехода на западном предприятии. Объясняется этот факт весьма просто: для того чтобы запустить новую модель на западном предприятии, необходимо лишь составить систему из уже существующих отработанных и описанных процессов, тогда как на российском предприятии необходимо разрабатывать и описывать "технологический процесс" заново и внедрять его в производство, обучая работников на каждом участке производства. При этом обучение происходит в индивидуальном режиме между технологом и производственным работником, ввиду того, что в доступной для понимания работника форме его действия не описаны. Понятно, что в такой ситуации срок внедрения в производство новой модели изделия значительно увеличивается. Конечно, одним из необходимых условий внедрения процессной модели построения производства является наличие такой формы изложения, при которой человек смог бы относительно быстро понять то, что написано в документе и что там самое главное, а поняв, смог бы применить свои знания на практике. Однако достичь такого эффекта можно только в том случае, если документы, описывающие действия работника не будут неким "кнутом", загоняющим работника в установленные рамки, а станут помогать ему выполнять свои производственные функции, а поэтому иметь не "поучающий" или "наказующий" характер, а исключительно - обучающий и помогающий. Следует отметить, что только в этом случае содержание этих документов будет наполняться не только за счет сторонних наблюдателей производственных процессов, которыми являются, например, технологи, но и за счет самих непосредственных участников этих процессов. Эффективн. Следует отметить, что только в этом случае содержание этих документов будет наполняться не только за счет сторонних наблюдателей производственных процессов, которыми являются, например, технологи, но и за счет самих непосредственных участников этих процессов. Эффективность же такого объединения действий трудно переоценить. Конечно же, автор, говоря о форме описания процедур, не планировал оставить читателя без объяснений относительно того, что эта форма должна представлять. Для того, чтобы понять всю значимость формы изложения информации в документе, автор предлагает читателю на некоторое время представить себя работником, которому предстоит выполнить ряд действий и попытаться представить, что может понадобиться для успешного выполнения действий. Любой человек, которому предстоит выполнить какую-либо последовательность действий, задается естественным вопросом: "Для чего я должен ее выполнять?". Не имея ответа на этот вопрос, человек действительно превращается в машину, о которой шла речь выше. Исходя из этого, в любой письменной процедуре должно присутствовать понятное описание цели существования этой конкретной процедуры. Уяснив для себя цель последовательности действий, работник должен заранее определять те моменты производственного цикла, когда действия начинаются и заканчиваются. При этом характеристика упомянутых моментов должна быть описана как можно точнее, если мы хотим получить полезный документ. Определившись со всеми целями, работник (он же читатель) задает ключевой вопрос: "А что, собственно, должен делать именно я, и кому передавать результат своих работ?". На этот вопрос поможет дать ответ раздел описания процедуры, именуемый несколько двусмысленным названием - "Ответственность". Конечно же, в этом разделе речь должна идти не об административной или уголовной ответственности из области права, а всего лишь о том, какие действия выполняет работник и за какие результаты он должен отвечать перед лицом, принимающим эти результаты. Здесь принципиально важно отсутствие элемента наказания и присутствие другого элемента - доверия со стороны руководства конкретному работнику. Кроме того, в данном разделе должна указываться ответственность самого руководства за принятие тех или иных решений на основании анализа результатов действий работника. Именно с введением такого описания ответственности уходит в небытие такой термин как "контроль действий", так как каждый из участников процессов, включая руководителей, знает участок своей ответственности и к нему постоянно поступают входные объекты для выполнения им заранее определенных действий. Таким образом, мы пришли к тому моменту, когда работник знает о цели, моментах начала и окончания процедуры, а также выделил из всей последовательности действий именно свои действия. Теперь необходимо представить собственно описание самих действий. Причем оно должно иметь такую степень детализации, которая обязательно позволит учесть квалификацию работников и не будет ни чрезмерно детальной, ни очень неопределенной. Казалось бы, к этому моменту в документе есть все для успешной работы, но не определен один важный вопрос. Не секрет, что описанная последовательность действий не дает ровным счетом никакой информации о результатах реальных действий, которые весьма важны и, прежде всего, для анализа и корректировки самой последовательности с целью ее совершенствования. Если мы будем фиксировать результат и в соответствии с ним корректировать свои действия, то будем каждый раз получать продукт, который по качеству будет лучше предыдущего. Именно по этой причине для того, чтобы существовали и не терялись данные о реальных результатах действий, в письменной процедуре должен быть описан порядок сохранения этих данных. Конечно, описанная модель производственного процесса не может быть адаптирована легко на сегодняшнем российском предприятии в силу того, что она не совсем понятна российскому человеку, воспитанному многие годы на совершенно другой модели. Однако, по нашему мнению, такая адаптация будет происходить обязательно, так как российская экономика уже не обособленная, а интегрированная часть мировой. И по мере того, как будет происходить процесс интеграции, в российском обществе будет стираться граница различного понимания таких слов, как руководитель и менеджер, производственный процесс и бизнес-процесс, дело и бизнес. Российская экономика будет выпускать полезный и удобный для человека продукт, а наша денежная единица будет стабильной из-за ценности продукта, а не из-за увеличения экспорта стратегических сырьевых ресурсов страны. И, может быть, тогда современный Левша, пройдя по цехам английского завода, заметит не отличие в организации работы человека, а лишь то, что "ружья они кирпичом не чистят:".СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ1.    Miyaji M. On promoting the Deming plan (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1969, Vol. 20 No. 1, p. 21.2.    Juran J.M. Product quality - a prescription for the West // Proceedings of 25th EOQC Conference, 1981, June 8-12, Paris, Vol. 3, p. 221.3.    Okusa F. TQC for what purpose? (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1985, Vol. 36 No. 1, p. 68.4.    Kondo Y. Quality through millennia // Quality Progress, 1988, Vol. 21, No. 12, p. 83.5.    Ishikawa K. Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo, 1990, p. 41.6.    Imai M. Kaizen, McGraw-Hill, New York, NY, 1986.7.    Kondo Y. Internal QC audit in Japanese companies // Quality, 1969, Vol. 4, p. 97.Тема 15Задание:Завершите схемы двух концепций: сбытовой и концепции маркетинга, распределив в определённом порядке следующие элементы:1. Средства маркетинга;2. Товар;3. Получение прибыли посредством удовлетворения потребностей;4. Продажа и стимулирование сбыта;5. Прибыль посредством увеличения продаж;6. Потребности потребителей; Объект внимания    Средства    ЦельСбытовая концепцияТовар    Продажа и стимулирование сбыта    Получение прибыли посредством удовлетворения потребностейМаркетинговая концепцияСредства маркетинга    Потребности потребителей    Прибыль посредством увеличения продажТема 16Вопросы.1. Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по вашему мнению, приоритетное значение?2. В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных источников?1. Приоритетное значение из приведенных источников финансового оздоровления имеют: система управления, внутренний экономический механизм, организационная структура управления, кадровая политика и управление персоналом.2. Приведенные источники являются комплексом мер, который позволяет фирме успешно развиваться в условиях конкуренции. Сочетание данных источников финансового оздоровление позволит более рационально распределять финансовые ресурсы компании, эффективно распределять их между подразделениями. Игнорирование некоторых источников не позволит эффективно использовать остальные источники финансового оздоровления. Поэтому их использование должно быть комплексным и взаимосвязанным.Тема 17Задание:Работа менеджера с кадрами, считают специалисты, заключается в том, чтобы:* выражать заинтересованность менеджера в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;* создавать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;* улучшать внутрифирменные коммуникации;* выявлять проблемные области и направлять усилия на разрешение конфликтов;* оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;* оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;* способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;* определять направления совершенствования организации труда и управления;* вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.Вопросы.1. Как вы полагаете, все ли основные направления деятельности кадрового менеджмента здесь обозначены или что-то упущено (последнее конкретизировать)?2. Применительно к белорусской практике, на какие особенности и обстоятельства следует делать упор в управлении человеческими ресурсами компании?1. Основные направления кадрового менеджмента раскрыты в представленном перечне. По моему мнению необходимо добавить еще следующие пункты:«Организовывать рост профессионализма подчиненных посредством их обучения и развития.Обеспечивать здоровый морально-психологического климат в коллективе.Организовывать обмен информацией с руководством, коллегами и подчиненными».2. В современных белорусских условиях наибольший упор необходимо сделать на следующее пункты:«Оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду» (это связано с отсутствием качественных кадровых услуг на рынке Беларуси, что определяет сложности в подборе персонала)«Вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы» (это необходимо в связи с неразвитостью в фирмах и компаниях Беларуси  корпоративной культуры, и как следствие отсутствие заинтересованности персонала в достижении успеха фирмой в целом) Литература1.    Большаков А.С., Разин А.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб: «Питер-бук», 2000. – 487 с.2.    Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. – Мн.: АупПРБ, 2004. – 222 с.3.    Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.4.    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 499 С.5.    Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. – Мн.: Мисанта, 2003. – 623 с.6.    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.7.    Катков В.М. Совершенствование организационной структуры предприятия// Современное управление. 2001, №10. С.3-11.8.    Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий// Экономика. Финансы. Управление. 2003, №12. С. 75-86.9.    Манько А.А.,  Райченко А.В. Структурная организация и организационные структуры управления// Лидер. 2004, №5. С. 46-49.10.    Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. Пособ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 134 с.11.    Суша Н.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: издательство  МИУ, 2004. – 175 с.12.    Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: Тетра-системс, 2004. – 221 с.

Схожие работы



География, Экономическая география

Курсовая - Характеристика современного состояния экономики Болгарии
Диплом - Экономико- географическая оценка малых городских поселений поселений Республики Беларусь (РБ)
Реферат - Гидросфера в составе биосферы
Реферат - Антропогенное воздействие на гидросферу

Архитектура

Контрольная - Стили европейской средневековой архитектуры
Курсовая - Класицизм в архитектуре Беларуси
Курсовая - Узнікненне барочных тэндэнцый у архітэктуры
Контрольная - Архитектура и градостроительство в России во второй половине XIX - начале XXвв.

Биология

Диплом - Микоплазмы и микоплазмозы человека
Контрольная - Дендрология
Контрольная - Биохимия
Контрольная - Дендрология 1
Контрольная - Физиология растений

Искусство

Контрольная - Античное понимание искусства
Курсовая - исскуство России во времена Екатерины ІІ
Курсовая - История музыки

Военная кафедра

Реферат - Планирование сражения

Эстетика

Контрольная - Игра в контексте эстетического анализа
Контрольная - Проблема классификации искусства
Контрольная - Нравственные идеи эпохи возрождения
Контрольная - Эстетика
Контрольная - Эстетика как наука

Делопроизводство

Контрольная - Делопроизводство Российской империи
Реферат - Деловая документация
Контрольная - Защита информации
Реферат - Корпоративные системы управления
Реферат - Электронная цифровая подпись

Источниковедение

Контрольная - Изучение текста исторических источников
Контрольная - Методы источниковедения
Эссе - В.М.Тацішчаў ад беларускіх княствах XI-XII стст.
Реферат - Датыроўка і атрыбутыка гатычнага і барочнага стыляў у архітэктуры Беларусі

История государства и права зарубежных стран

Курсовая - Брачно-семейное право по законам Ману
Курсовая - Законы Ману
Контрольная - Возникновение феодального государства у болгар. Общественный и государственный строй Болгарии в 11-14 вв.
Задача - История государства и права
Контрольная - Парижская коммуна

Право

Курсовая - Понятие, сущность и типология права
Контрольная - Воздушное право Республики Беларусь

Анализ хозяйственной деятельности (АХД)

Контрольная - Анализ хозяйственной деятельности Вариант - 7
Контрольная - Анализ хозяйственной деятельности Вариант - 9

Международные отношения

Курсовая - Основные направления внешней политики России в 90-е гг. ХХ в.
Реферат - Карл Хаусхофер
Курсовая - Особенности внешней политики Китайской народной республики (КНР)
Курсовая - Международное положение России во 2 четверти XVIII в
Курсовая - Деятельность СБСЕ в конце 1970-х-1980-е гг.

Административное право

Диплом - Кадровая работа в государственных органах и пути её совершенствования
Контрольная - Комитет государственного контроля

История отечественного государства и права

Контрольная - Право Великого княжетсва Литовского
Курсовая - Образование русского централизованного государства и развитие права
Контрольная - Гісторыя дзяржавы і права Вялікага княства Літоўскага (ВКЛ)